Transformación digital y de liderazgo

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Transformación digital y de liderazgo

A la vista de la velocidad a la que siguen apareciendo las nuevas tecnologías, la transformación digital no es un proceso de un solo paso, como tampoco lo es la transformación de liderazgo que se exige a los líderes.

En una investigación con casi 2.000 participantes y publicada en 2022, menos de la mitad piensan que ellos u otros altos ejecutivos de sus organizaciones tienen la mentalidad y las capacidades adecuadas para liderar en la era digital. Los que están más cerca de los entresijos de las funciones digitales -los directores de tecnología, los directores de información y los directores digitales- se sienten más seguros de sus propias capacidades, pero menos de las de sus colegas de otras áreas funcionales.

Los ejecutivos entrevistados sólo prevén un cambio exponencial en las tecnologías emergentes y en las demandas de los empleados, los clientes y las partes interesadas en general. Los ejecutivos, sobre todo los que son inmigrantes digitales, deben estar preparados para transformarse y prepararse para un camino arduo e inexplorado.

La mayoría valoraba, más que nada, la capacidad de adaptación. Pero hay más, y quizás se pueda extraer algunos principios.

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El viaje personal para convertirse en un aprendiz permanente

La única respuesta razonable a los cambios digitales que se están produciendo a nuestro alrededor es que los líderes adopten una mentalidad de aprendizaje y muestren generosidad hacia los demás y hacia sí mismos. Resulta que las empresas digitalmente maduras están dirigidas por personas que pueden pasar de ocupar el centro del escenario a preparar el terreno para el éxito de la organización.

A continuación se presentará algunas conclusiones del estudio.

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Sea un catalizador, no un planificador

En la era digital, las empresas se enfrentan a un entorno competitivo más dinámico: los competidores clave ya no son los sospechosos habituales y las expectativas de los clientes y las partes interesadas siguen evolucionando. La velocidad y la complejidad del cambio tecnológico exigen que las transformaciones digitales sean más iterativas que otras formas de cambio corporativo.

Los líderes deben catalizar el cambio en lugar de planificarlo. Eso significa crear las condiciones iniciales para que la organización alcance sus ambiciones y guiar a su empresa a través de un proceso de aprendizaje continuo, pivotando a lo largo del camino.

Aunque no sea fácil, incluso las personalidades perfeccionistas de tipo A deben abrir sus mentes a un enfoque más experimental. Los que confían en el pensamiento estratégico tradicional -un enfoque que un ejecutivo de la mesa redonda describió como «lineal y determinista»- estarán menos en sintonía con los factores emergentes a los que deben responder.

Los líderes deben sentirse cómodos avanzando con información ambigua e incompleta sobre lo que ocurre a su alrededor y el impacto potencial de sus acciones. Deben aprender a ver sus decisiones y acciones como hipótesis de trabajo que sólo pueden validar recogiendo información sobre su impacto lo más rápidamente posible.

Los líderes se verán sorprendidos si sólo confían en su experiencia pasada o en su pericia a la hora de tomar decisiones. Incluso con más datos y análisis, los ejecutivos con los que hablamos dijeron que los líderes todavía necesitan adoptar un pensamiento holístico y permanecer abiertos a lo inesperado. Deben aprender a estirar su «propia imaginación y creatividad» para prever lo que podría ser el futuro para la empresa y sus partes interesadas, anticipar posibles escenarios y prepararse para adaptarse a lo que se presente.

Es importante que los líderes piensen y actúen con una perspectiva de fuera hacia dentro, cultivando una visión de 360 grados de la dinámica dentro de sus organizaciones, así como de la de los ecosistemas en los que operan. Sólo con una comprensión de la información más destacada o de los actores más influyentes en un contexto determinado puede un ejecutivo averiguar cómo catalizar el cambio en lugar de planificarlo.

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Sea un explorador

Con tantos cambios a su alrededor, los líderes deben ser exploradores. Un ejecutivo de la mesa redonda define la exploración como «curiosidad en acción». Un explorador busca con una ambición en mente: ¿Qué preguntas deben responder para dirigir sus empresas hoy y mañana? ¿Dónde podrían encontrar las respuestas?

Los líderes deben equilibrar esta curiosidad con la intencionalidad a medida que averiguan cuándo ser abiertos de mente y amplios y cuándo centrarse y profundizar. Deben aprender a captar las «señales débiles» sobre lo que ocurre en sus organizaciones y ecosistemas. Para cuando una señal débil se convierte en una tendencia, como dijo uno de los participantes, «a menudo se llega demasiado tarde, sobre todo cuando está en juego la ventaja de ser el primero.» Los mejores exploradores hacen lo siguiente:

1. Salir de la oficina. Con demasiada frecuencia, reconocieron los participantes, los altos dirigentes «viven en una burbuja». Los exploradores van más allá de sus organizaciones y de sus experiencias y relaciones habituales para averiguar cómo podría desarrollarse el futuro. Se dan cuenta y aceptan los límites de sus conocimientos y buscan activamente los puntos de vista de personas con experiencias vividas y perspectivas diferentes. Los exploradores adoptan lo que un ejecutivo llama una «mentalidad de software», comprometiéndose a «actualizaciones personales» continuas.

2. Manténgase humilde. Los líderes, incluso en las empresas digital-first, deben tener la humildad de hacer preguntas y aprender de los expertos internos y de los nativos digitales a diferentes niveles de la organización. Los líderes deben estar lo suficientemente familiarizados con las tecnologías emergentes como para hacer las preguntas adecuadas sobre las oportunidades, los riesgos y las zonas de peligro legales y éticas, y establecer las condiciones límite para guiar el despliegue de las herramientas y los datos digitales.

Los participantes en la mesa redonda que son nativos digitales esperan que los ejecutivos tengan una «apreciación básica» de las herramientas digitales y los datos que sus organizaciones están aprovechando, especialmente los relacionados con la ciberseguridad, la IA (inteligencia artificial) y los servicios en la nube. En particular, deben apreciar la lógica subyacente de la IA para poder interpretar y evaluar los datos y los resultados de los análisis con una mirada crítica, cuando no escéptica.

Los ejecutivos de la mesa redonda describieron el aprendizaje de lo que necesitan saber a través de reuniones periódicas (tanto en profundidad como más informales) con ingenieros que desarrollan y despliegan herramientas digitales para operaciones y funciones de cara al cliente, por ejemplo. Algunos participantes en la mesa redonda indicaron que planean apuntarse a clases de codificación o de análisis de datos para adquirir experiencia pero, lo que es más importante, para mostrar a sus equipos que ellos también deben convertirse en aprendices tecnológicos de por vida.

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Estar presente

Los líderes con los que hablamos reconocieron lo complejo y exigente que se ha vuelto el trabajo para los empleados en la era digital. Se espera que los empleados asuman más riesgos a medida que experimentan e innovan, y experimentan nuevas interacciones entre el ser humano y la tecnología. Como dijo un líder, «todo lo relacionado con el trabajo y las carreras profesionales se está transformando».

Los mejores líderes se mantienen presentes y emocionalmente atraídos, comunicándose abierta y auténticamente. En tiempos de agitación, estos directivos son:

1. Empáticos. Controlan el estrés y la ansiedad de los empleados e intentan evitar la sobrecarga y el agotamiento, especialmente en la «próxima normalidad» de la pandemia. Mucha gente está haciendo frente al malestar social y económico y a la inseguridad tanto dentro de las organizaciones como fuera, en sus comunidades. Muchas personas no se sienten seguras. Los mejores líderes muestran compasión haciendo las preguntas adecuadas y escuchando activamente, incluso cuando los mensajes que reciben revelan preocupación, escepticismo o miedo.

2. Vulnerables. Los participantes dijeron que están aprendiendo a sentirse más cómodos con las interacciones cargadas de emociones -a las que uno se refirió como «conversaciones valientes»- no sólo con los empleados, sino también con los clientes y proveedores, en particular con los que luchan por sobrevivir económica y físicamente en estos tiempos traumáticos. Liderar durante la pandemia ha llevado a muchos participantes a descubrir una capacidad de recuperación que no sabían que tenían, mientras que otros admitieron que estaban luchando.

3. Hábiles narradores. La comunicación transparente y la narración de historias nunca han sido tan fundamentales para liderar. Las conversaciones auténticas ayudan mucho a atraer a los empleados y a fomentar el sentido de pertenencia. Los datos y las herramientas de visualización pueden aportar más fuerza al mensaje de un líder, ilustrando el qué, el cómo y el porqué de sus decisiones y acciones. Una narración inteligente puede alinear a las diversas partes interesadas en torno a una narrativa compartida sobre cómo la transformación digital ayudará a la empresa a perseguir su propósito.

4. Los líderes deben adquirir «fluidez en el uso de las herramientas virtuales» y cultivar una presencia digital con cuidado e intención, dijeron los participantes. Las palabras y acciones de un líder son cada vez más visibles y vendibles, y las partes interesadas están observando.

5. Los líderes tienen que aprender a gestionar el conflicto que supondrá incluir nuevas voces en sus deliberaciones y buscar alianzas incluso de fuentes inesperadas. Transmitir un mensaje que resuene entre las diversas partes interesadas es una habilidad que muchos participantes en la mesa redonda reconocieron que aún tienen que dominar. Algunos han contratado a entrenadores para que evalúen su presencia digital y les enseñen a comunicarse más eficazmente en plataformas virtuales y a través de los medios sociales. Los participantes dijeron que intentar ser «auténticos» -compartir más sobre sí mismos de lo que están acostumbrados, por ejemplo- para conectar con los empleados remotos les ha hecho sentirse vulnerables.

6 Autoconcientes. Los participantes consideran que la autoconciencia y la autogestión son cruciales. Dijeron que los ejecutivos necesitan crear un espacio para el «pensamiento lento» en un mundo que se mueve con rapidez, dedicando tiempo a meditar y reflexionar sobre cuestiones o elecciones incómodas. Los líderes no pueden dejarse atraer por las soluciones rápidas o el último «objeto brillante». Con la mente despejada, pueden renunciar a las victorias a corto plazo en favor de una mayor sostenibilidad a largo plazo.

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