¿Está pensando en vender su startup?

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El negocio de comprar o vender una startup es un mundo turbio del que la mayoría de la gente no tiene noción. Oímos hablar del resultado final: una empresa caliente es comprada por otra. Pero rara vez sabemos lo que ocurre entre bastidores para llegar a ese punto.

Hablemos precisamente de eso.

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Un Consejo Clave: Sea Realista sobre la Valoración de su Negocio

Todo el mundo suda la valoración. En cierto nivel, es el cuadro de mando que utilizamos para evaluar el resultado de la operación. Pero llegar a ella suele ser enormemente difícil, sobre todo porque las expectativas no suelen fijarse correctamente.

A diferencia de la financiación, donde la información sobre las valoraciones y la mecánica se comparte bastante bien, las salidas suelen ser muy turbias. Como tal, la gente no tiene ni idea en la mayoría de los casos de por qué una empresa se vendió por lo que lo hizo. Y como todos sabemos, en ausencia de información, la gente toma decisiones bastante horribles.

Evitar premisas de valoración erróneas

A menudo es realmente difícil saber el valor de lo que uno tiene a menos que esté generando una cantidad significativa de ingresos durante un periodo de tiempo lo suficientemente largo. Todo el mundo entiende de ingresos.

Pero cuando no se habla sólo de ingresos, cuando se habla de intangibles como la propiedad intelectual, la marca, el equipo, la base de usuarios y el crecimiento, la conversación se vuelve súper confusa y aquí es donde creo que la mayoría de los acuerdos se vienen abajo.

Recuerde que el valor es relativo a lo que alguien está dispuesto a pagar por ello. Pero para llegar a ese valor tiene que tener claro lo que realmente está vendiendo y por qué tiene valor.

He aquí los 4 retos más comunes con los que nos encontramos:

1. El valor para Google/Facebook/Amazon no es el valor para nosotros. Puede que a ellos no les importen los ingresos mientras que a nosotros sólo nos importan los ingresos. El vendedor debe centrarse en cómo se relaciona el valor con cada comprador en particular.

2. Lo que usted invirtió en el negocio no necesariamente impulsa el valor del negocio. Puedo gastarme 100 millones de dólares en construir la montaña rusa más impresionante del mundo, pero si nadie paga por montarse en ella, el valor como negocio es cero… aunque probablemente sea una montaña rusa bastante bonita.

3. Cualquiera que sea el precio al que se vendió una empresa no hace que ese sea automáticamente el precio para nosotros. Si entro en un McDonald’s y Ronald me cobra un millón de dólares por un Happy Meal no significa que ahora todo el mundo esté dispuesto a pagar un millón de dólares por una comida infantil. Algunas ofertas ayudarán a impulsar ventas comparables, pero es sólo un criterio, no un absoluto.

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4. «Necesito sacar al menos un millón por esto para que me resulte interesante». Eso no es valor, es un deseo. El deseo de conseguir un millón de dólares no hace que el producto en sí sea más valioso. Si lo hiciera, ¡usted debería desear mil millones de dólares y ambos podríamos jubilarnos juntos!

Por supuesto que hay excepciones a cada punto – esto sólo subraya lo importante que es no colgar su sombrero en estos conceptos erróneos comunes.

Aislar los puntos de valor

Pero hablar sólo de lo que no impulsa la valoración no le ayuda a averiguar lo que sí la impulsa. A esto lo llamamos «aislar los puntos de valor».

Queremos evitar malgastar ciclos hablando de cosas que realmente no impulsan el núcleo de la operación. Por ejemplo, oímos esto a menudo: «Creemos que la gente estaría interesada en nuestro increíble equipo y tecnología». Probablemente ambas cosas sean asombrosas.

Pero puede que eso no sea lo que esté impulsando el valor del acuerdo. Y si no podemos ponernos de acuerdo sobre una valoración impulsora para el activo más crítico para nosotros, ¡el hecho de que Kevin sea un CTO fantástico no va a cerrar el trato!

El valor podría ser la tasa de altas de usuarios, o el tráfico, o el crecimiento de las suscripciones mes a mes. Piense en el valor en términos de cómo extraerá valor la empresa adquirente, porque con toda seguridad es así como están pensando en ello.

Recuerde, la clave es ser transparente. Intentamos señalar dónde creemos que está el valor (y dónde no) lo más rápido posible. Como empresa emergente, usted podría hacer lo mismo. Podría decir simplemente:

«Aquí están las 3 cosas que creemos que tienen valor: ¿cuál es la más importante para usted?».

Piense en la cantidad de tiempo que eso ahorra. Una vez que haya aislado los puntos de valor y acordado una línea de base para la valoración, entonces podrá empezar a averiguar qué otros activos pueden aumentar el precio.

Traduzca el valor clave en precio

Digamos que ambos hemos acordado que el tamaño de la base de usuarios es el activo más valioso para nosotros. Genial. Al menos estamos centrando la conversación en lo mismo.

Ahora tenemos que traducir eso en un precio que estemos dispuestos a pagar.

No voy a molestarme en entrar en complejas matemáticas sobre cómo hacer cada tipo de cálculo de valor de cada activo posible – eso es otro post entero, preferiblemente redactado por alguien que disfrute redactando con tanto detalle meticuloso.

En su lugar, permítame explicar algunos escenarios clave que utilizamos para ayudarnos a establecer algunos parámetros de precios. Una vez más, cada empresa funciona de forma diferente. Así es como funciona la nuestra.

El peor valor posible. Siempre establecemos un valor que dice: «Si todo se va al infierno, ¿cuánto seguiría valiendo?». ¿Qué pasaría si la mayoría de la gente dejara de utilizar el servicio, la tecnología se viniera abajo o los ingresos cayeran en picado? Utilizamos esto para poder acordar al menos un precio mínimo a partir del cual construir.

Se trata de un ejercicio más valioso de lo que se imagina, porque sienta las bases de lo bajo que podría llegar a ser el precio, y por qué. Por cierto, a veces ese número es cero, y también es una conversación valiosa, porque la mayoría de la gente no piensa en los riesgos de que la transacción cree un valor negativo.

Valor garantizado de los activos. Hay ciertas cosas cuyo valor podemos casi garantizar, como los canales de ingresos, la adquisición de usuarios, el tráfico y la tecnología. Aunque existe una gran variabilidad en esos activos (los usuarios podrían ser de baja calidad en comparación con nuestras otras fuentes) conocemos muy bien esta parte del negocio.

Hacemos una lista detallada de los «activos garantizados» y a menudo podemos atribuirles un valor real porque ya pagamos por ellos. Como vendedor, si no se hace preguntas como: «¿Cuánto paga por usuario adquirido?», podría estar vendiendo literalmente su activo más valioso por unos céntimos.

Valor de aceleración. Hay ciertos productos que tienen mucho más valor en nuestras manos que en las del vendedor. Por ejemplo, si usted tiene un producto que ayuda a los empresarios -nuestro público principal- y está ganando 500 dólares por cada 1.000 registros de usuarios, pensemos en el valor que tendría si lo aceleráramos a nuestra base de casi 1 millón de usuarios.

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En algunos casos, un producto que genera muy pocos ingresos actualmente podría ser un éxito monstruoso para nosotros, por lo que le atribuimos un «valor de aceleración» especulativo. Francamente, esta es probablemente nuestra métrica más importante, porque si no podemos acelerar el negocio de alguna manera significativa, probablemente no es un gran ajuste para nosotros de todos modos.

Dicho esto, desconfíe del argumento que dice: «Si Google nos comprara y distribuyera el producto entre sus millones de clientes, el producto valdría 5.000 millones de dólares, así que eso es lo que valemos». En ese caso, puede que sea Google quien cree el valor, no usted. Si Google crece 10 veces este año, eso no hace necesariamente que su empresa sea 10 veces más valiosa.

Valor positivo para el vendedor. Si el resultado neto de este acuerdo es que usted obtiene el 0,001% de nuestra empresa, y ese es realmente el valor en la actualidad, nos fijamos en eso y decimos: «Esto simplemente no tiene suficiente valor al alza para el vendedor».

Técnicamente esto no debería importar porque el valor debería ser el valor y ya está. Pero el mundo no funciona así. Si el vendedor no tiene un valor al alza significativo en esta operación, casi siempre es probable que se venga abajo.

Por lo tanto, a veces aumentaremos el valor para crear un incentivo para el vendedor, no porque la operación en sí tenga ese valor demostrable en la actualidad. Por si sirve de algo, esto también puede ser una señal de alarma.

Demencia de valor loco en Facebook. Si todas las estrellas se alinean y esta cosa se convierte en el próximo Facebook, entonces ¿cómo es ese valor? Por desgracia, aquí es donde la mayoría de los vendedores comienzan la conversación.

La estrategia «Nunca hemos ganado dinero pero queremos que pague 10 millones de dólares porque algún día esto podría ganar dinero» es una forma horrible de valorar una empresa porque se basa en la fantasía, no en la realidad.

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Hay formas de alinear el valor potencial al alza, como los earn-outs y los objetivos de bonificación, pero estructurar todo el precio basándose en esperanzas y sueños hace que la discusión sea realmente incómoda. Dicho esto, seguimos poniendo un valor separado en la parte «demencialmente loca» del acuerdo si creemos que es una discusión significativa.

Combinar ejercicios

Aquí, en Startups, realizamos cada uno de estos ejercicios para empezar a anotar algunos parámetros de valor, pero también para aislar las partes móviles de cada punto de valor. Si una operación puede valer 100.000 dólares (en el peor de los casos) si todo se va al garete, o 10 millones (en el mejor de los casos) si se dispara, se trata de un delta significativo.

Pero haber realizado ejercicios detallados en torno a cada escenario nos da la capacidad de evaluar cada uno de esos escenarios por separado, de modo que podemos empezar a calcular un precio objetivo. La respuesta es siempre una mezcla de cada uno de estos métodos, no depender de uno solo.

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