Culturas de la Innovación

[International]

Se han identificado varias culturas de equipo básicas, cada una de las cuales refleja un énfasis diferente en la seguridad psicológica y la honestidad intelectual y todas ellas apoyan o desalientan el aprendizaje y la innovación en distintos grados, que podrían llamarse las «culturas de la innovación».

Para saber más sobre las culturas de la innovación en relación a la deshonestidad, véase los comentarios y análisis sobre la «Deshonestidad en las Organizaciónes». Y puede interesar asimismo la investigación sobre la Deshonestidad Laboral.

Una empresa puede tener una cultura dominante; sin embargo, los equipos dentro de una empresa pueden tener culturas diferentes según quién los dirija y cómo. Evaluar la cultura de un equipo puede ayudar a los dirigentes a identificar sus puntos fuertes y vulnerables y a determinar las medidas necesarias para mejorar el rendimiento del equipo.

[International]

Está la cultura de equipo angustiada. Los equipos que puntúan bajo tanto en seguridad psicológica como en honestidad intelectual son pobres en aprendizaje e innovación. La gente no está dispuesta a ser sincera porque teme -a menudo con razón- que la ataquen si discrepa.

A menudo encontramos equipos angustiados en dos tipos de organizaciones: (1) aquellas en las que los individuos carecen de inteligencia emocional (es decir, son incapaces de gestionar sus emociones, carecen de empatía y se comportan de forma impredecible); y (2) en las que la propia empresa está amenazada y nadie, incluidos los líderes, está dispuesto a reconocerlo. En tales culturas, los líderes suelen exigir un rendimiento elevado poco realista, pero los empleados no se sienten cómodos enfrentándose a los líderes o entre sí con sus preocupaciones sinceras.

La baja inteligencia emocional es un problema particular cuando los líderes son muy inseguros o tienen un exceso de confianza y no pueden admitir que se equivocan. Un ejecutivo de alto nivel de una empresa emergente de biotecnología nos describió una cultura en la que el director general discrepa públicamente con los miembros del equipo y les ataca personalmente para desacreditarles. «Naturalmente, esto acalla por completo cualquier deseo de expresar un desacuerdo sincero con él», observó el ejecutivo.

Una cultura de miedo e intimidación le costó a Nokia su ventaja en el mercado de la telefonía móvil, según ejecutivos y directivos que trabajaron allí a finales de la década de 2000. Los altos dirigentes presionaban a los directivos para que actuaran sin revelar el alcance de las amenazas de la competencia, y castigaban a cualquiera que discrepara. Los empleados temían dar malas noticias, como que la estrategia de la empresa en materia de telefonía móvil estaba fracasando. Como resultado, la empresa no pudo seguir el ritmo a medida que los teléfonos inteligentes desplazaban a la tecnología más antigua que había permitido a Nokia prosperar.

[International]

Está la cultura de equipo ansioso. Los equipos ansiosos puntúan alto en honestidad intelectual y de moderado a bajo en seguridad psicológica. Se anima a los miembros del equipo a ser brutalmente honestos porque es mejor tener razón, y ganar, que ser amable.

Steve Jobs describió célebremente su enfoque como diseñado para evitar que «los jugadores B, los payasos, se apropien de la organización. Sólo sobreviven los jugadores A.» Igual de famoso era que le importaba poco crear cohesión social. El antiguo jefe de diseño de Apple, Jony Ive, ha descrito una conversación en la que Jobs le reprochó que quisiera caer bien a su equipo a costa de ser completamente sincero sobre la calidad de su trabajo.

Este ejemplo ilustra dos tipos de conflicto que surgen de la honestidad intelectual: el conflicto de tareas y el conflicto de relaciones. El conflicto de tarea -el desacuerdo sobre el trabajo- puede ser muy productivo para la innovación y el rendimiento del equipo. Pero el conflicto de relación, que surge cuando la forma en que alguien dice o hace algo hace que la gente se sienta rechazada, es perjudicial.

He aquí por qué. En los equipos que tienen una cultura ansiosa, la gente está dispuesta a presionarse mutuamente para aprender a través del desacuerdo. Sin embargo, la franqueza intelectual sin seguridad psicológica puede cobrarse un peaje emocional. En las entrevistas, las personas de los equipos con una cultura ansiosa nos dijeron que a menudo no se sienten seguras ni respetadas. Les preocupa estar en constante competencia con sus colegas y que su valor fluctúe en función de lo que el grupo piense de su idea actual.

Dado que estos entornos son estresantes, las culturas ansiosas tienen tasas de rotación más elevadas que las culturas psicológicamente seguras. Ray Dalio, fundador del fondo de cobertura Bridgewater Associates, impulsó la verdad y la transparencia radicales, y en una ocasión informó de que el 25% de los nuevos empleados abandonaban la empresa en un plazo de 18 meses. Según un análisis, Tesla, también conocida por su cultura contundente, pierde el 27% de su equipo ejecutivo cada año, incluido el 44% de los líderes que dependen directamente del director ejecutivo Elon Musk, y peor parece que ha sido su gestión de Twitter. Los equipos con una alta rotación de personal pueden adquirir nuevas ideas, pero son menos capaces de retener las lecciones aprendidas del pasado.

[International]

También existe la Cultura de equipo confortable. Una cultura confortable es lo contrario de una cultura ansiosa. Los equipos cómodos puntúan alto en seguridad psicológica y de moderado a bajo en honestidad intelectual.

Los miembros de los equipos de este tipo de cultura suelen puntuar alto en rasgos como ser agradable y necesitar caer bien, y bajo en asertividad y ser proactivo. También suelen tener una inteligencia emocional alta y conceden un gran valor a la atención a las relaciones sociales.

Los miembros de los equipos cómodos se sienten aceptados y respetados e incluso se sienten seguros para hablar, pero deciden no hacerlo. Pueden racionalizar que ser positivos y evitar posibles conflictos negativos es mejor para la moral y la productividad del equipo a largo plazo; puede que no les importe lo suficiente la misión del equipo o de la organización como para agitar las aguas; o puede que no crean que los líderes responderán a sus ideas y preocupaciones, por lo que no se molestan en compartirlas.

Cuando Ive, por ejemplo, decidió no presionar a su equipo en Apple, es poco probable que temiera ser avergonzado o castigado. Más bien, dio prioridad a ser positivo en lugar de dar comentarios que habrían mejorado el trabajo. No obstante, Ive comprendió que el conflicto en las tareas puede ser positivo. Es cuando los equipos no distinguen entre el conflicto de tareas y el conflicto de relaciones cuando no plantean cuestiones y problemas que pueden disminuir el rendimiento del equipo con el tiempo.

Los equipos con una cultura cómoda no esperan ni exigen un alto grado de franqueza, ni desafían agresivamente el statu quo. En el lado positivo, estos equipos tienden a tener un rendimiento constante y a ser buenos en la innovación incremental. Los miembros del equipo trabajan en colaboración y se respetan mutuamente, lo que mantiene baja la rotación y permite al equipo evitar los errores que pueden producirse cuando se marchan personas con conocimientos importantes.

Por otro lado, a menudo no se presionan unos a otros para mejorar y, en consecuencia, rara vez producen innovaciones pioneras. Cuando las personas no temen ser criticadas, pueden volverse complacientes; pueden, por ejemplo, ofrecer ideas perezosas o mal concebidas porque saben que no perjudicarán su prestigio. Como admitió un directivo de una empresa de servicios profesionales, se sentía seguro al discrepar, pero no era asertivo a la hora de cuestionar las ideas de sus colegas a menos que su trabajo se viera directamente afectado. «El desacuerdo activo simplemente no forma parte de nuestra cultura», dijo.

Mientras tanto, según un estudio, las personas en entornos psicológicamente seguros tienden a estar menos motivadas y no trabajan tan duro como las personas que esperan que se critique su rendimiento. Incluso Edmondson, que descubrió la conexión entre la seguridad psicológica y la innovación, ha reconocido que en algunos entornos en los que la seguridad psicológica es alta, «las personas se sienten tan cómodas unas con otras que pueden pasar una cantidad de tiempo inapropiada en conversaciones informales a expensas del trabajo».

[International]

Finalmente, podríamos añadir la Cultura de equipo innovadora. Los equipos más innovadores a largo plazo son los que equilibran la seguridad psicológica con la honestidad intelectual. Los miembros de los equipos innovadores pueden considerarse a sí mismos como el profesor inspirador que les empujó a dar lo mejor de sí mismos. Se sienten seguros para hablar cuando ven las cosas de otra manera y se empujan de buen grado unos a otros a ser los mejores mientras persiguen objetivos comunes. Al igual que los de las culturas ansiosas, debaten abiertamente las ideas y toman medidas decisivas, pero lo hacen de forma que los miembros del equipo mantengan el respeto mutuo. A diferencia de las personas de culturas angustiadas, son capaces de dejar a un lado sus egos y cambiar de opinión cuando se les presentan pruebas que favorecen otro punto de vista.

Como director de tecnología de ASML, Martin van den Brink dirigió durante una década un esfuerzo multimillonario para crear máquinas de litografía ultravioleta extrema, una tecnología utilizada para fabricar microchips que impulsarán la próxima generación de dispositivos electrónicos. En la cultura de alto rendimiento que condujo a este avance, equivocarse formaba parte del proceso de innovación.

«Las personas que no pueden manejar la verdad no pueden admitir un error, por lo que se lanzan al precipicio con los ojos vendados», dijo Brink. «[Esto es] mucho más peligroso y menos interesante comparado con observar los acantilados y encontrar diferentes formas de acercarse a ellos, y tomar esos acercamientos como un reto. … Así que nunca pretendo tener razón. Sólo digo: ‘Esto es lo que pienso; dígame cuál es el fallo de mi pensamiento'».

Los equipos también pueden tener una cultura de equipo neutral. Experimentan un grado moderado tanto de seguridad psicológica como de honestidad intelectual. En consecuencia, no están sujetos a los peligros de las culturas angustiada, cómoda y ansiosa; ni tienen acceso a los beneficios potenciales de las culturas innovadora, ansiosa o cómoda. Los miembros de los equipos neutrales no son muy buenos aprendiendo o innovando, y no tienen una fuerte cohesión social. Por lo tanto, la cultura del equipo neutral tiene poca influencia -buena o mala- en la satisfacción de los miembros del equipo con su vida laboral o en su rendimiento en innovación.

[Autor]

Entradas