Cultura tóxica como causa clave de la Gran Dimisión

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La cultura tóxica está impulsando la llamada «Gran Dimisión». Una investigación realizada a partir de los datos de los empleados revela los cinco principales factores que predicen el desgaste y cuatro medidas que los directivos pueden adoptar a corto plazo para reducirlo.

Más del 40% de todos los empleados estaban pensando en dejar su trabajo a principios de 2021, y a medida que avanzaba el año, los trabajadores renunciaron en cifras sin precedentes. Entre abril y septiembre de 2021, más de 24 millones de empleados estadounidenses dejaron su trabajo, un récord histórico. A medida que avanza la Gran Dimisión, los líderes empresariales se esfuerzan por dar sentido a los factores que impulsan el éxodo masivo. Y lo que es más importante, están buscando formas de retener a los empleados valiosos.

Para comprender mejor las fuentes de la Gran Dimisión y ayudar a los líderes a responder con eficacia, unos investigadores analizaron 34 millones de perfiles de empleados en línea para identificar a los trabajadores estadounidenses que abandonaron su empresa por cualquier motivo (incluyendo la dimisión, la jubilación o el despido) entre abril y septiembre de 2021. Los datos permitieron estimar las tasas de abandono a nivel de empresa para Culture 500, una muestra de grandes empresas, principalmente con ánimo de lucro, que en conjunto emplean a casi una cuarta parte de la mano de obra del sector privado en Estados Unidos.

Aunque las tasas de dimisión son altas por término medio, no son uniformes en todas las empresas. Las tasas de abandono en los seis meses que estudiaron oscilaban entre menos del 2% y más del 30% en todas las empresas. La industria explica parte de esta variación. La dispersión entre industrias es sorprendente. (Véase «Tasa media de bajas por industria en la gran dimisión».) Los minoristas de ropa, por término medio, perdieron empleados a un ritmo tres veces superior al de las aerolíneas, los fabricantes de dispositivos médicos y las aseguradoras sanitarias.

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La Gran Resignación está afectando con la misma fuerza a los sectores de cuello azul y de cuello blanco. Algunos de los sectores más afectados -el comercio minorista de ropa, la comida rápida y el comercio minorista especializado- emplean al mayor porcentaje de trabajadores manuales de todos los sectores que se ha estudiado. La consultoría de gestión, por el contrario, tuvo la segunda tasa de abandono más alta, pero también emplea al mayor porcentaje de profesionales de cuello blanco de todas las industrias de Culture 500. El software empresarial, que también sufrió una alta rotación, emplea al mayor porcentaje de empleados de ingeniería y técnicos.

La industria explica parte de la variación en las tasas de abandono entre empresas, pero no toda. Incluso dentro de la misma industria, observamos diferencias significativas en las tasas de abandono. Se compara los competidores con tasas de desgaste altas y bajas dentro de sus sectores. Los trabajadores tienen 3,8 veces más probabilidades de abandonar Tesla que Ford, por ejemplo, y más del doble de probabilidades de abandonar JetBlue que Southwest Airlines.

No es sorprendente que las empresas con reputación de tener una cultura saludable, como Southwest Airlines, Johnson & Johnson, Enterprise Rent-A-Car y LinkedIn, experimentaran una rotación de personal inferior a la media durante los seis primeros meses de la Gran Dimisión.

Aunque la muestra es pequeña, estos pares insinúan otro patrón más intrigante. Las empresas más innovadoras, como SpaceX, Tesla, Nvidia y Netflix, están experimentando tasas de bajas más elevadas que sus competidoras más acartonadas. El patrón no se limita a las industrias intensivas en tecnología, ya que empresas innovadoras como Goldman Sachs y Red Bull también han sufrido una mayor rotación.

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Gran parte del debate mediático sobre la Gran Dimisión se ha centrado en la insatisfacción de los empleados con los salarios. Sin embargo, la frecuencia y positividad con la que los empleados mencionaron la retribución ocupa el puesto 16 entre todos los temas a la hora de predecir la rotación de personal. Este resultado es coherente con un amplio conjunto de pruebas de que la retribución sólo tiene un impacto moderado en la rotación de los empleados. (La retribución puede ser, sin embargo, un importante factor predictivo del desgaste en determinados entornos, como en el caso de las enfermeras en los grandes sistemas sanitarios).

En general, la cultura corporativa es un predictor mucho más fiable del desgaste ajustado al sector que la forma en que los empleados evalúan su remuneración. La figura siguiente muestra los cinco predictores del desgaste relativo. Una cultura corporativa tóxica, por ejemplo, es 10,4 veces más potente que la retribución a la hora de predecir la tasa de abandono de una empresa en comparación con su sector.

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Echemos un vistazo más de cerca a cada uno de los cinco principales predictores de la rotación de personal.

Cultura corporativa tóxica. Una cultura corporativa tóxica es, con diferencia, el factor predictivo más importante de la rotación ajustada al sector y es 10 veces más importante que la remuneración a la hora de predecir la rotación. El análisis reveló que los principales elementos que contribuyen a las culturas tóxicas incluyen la falta de promoción de la diversidad, la equidad y la inclusión; que los trabajadores se sientan poco respetados; y un comportamiento poco ético. En un próximo artículo, profundizaremos en cada uno de estos factores y examinaremos las distintas formas en que los directivos y los empleados pueden detectar las señales de una cultura tóxica. Por ahora, lo importante es que una cultura tóxica es el principal factor que empuja a los empleados a salir por la puerta durante la Gran Dimisión.

Inseguridad laboral y reorganización. La inseguridad laboral y las reorganizaciones son importantes predictores de cómo los empleados califican la cultura general de una empresa. Así que no es sorprendente que la inestabilidad laboral y las reestructuraciones influyan en la rotación de los empleados.9 Los directivos recurren con frecuencia a los despidos y las reorganizaciones cuando las perspectivas de su empresa son sombrías. Investigaciones anteriores han descubierto que las valoraciones negativas de los empleados sobre las perspectivas de futuro de su empresa son un fuerte predictor del desgaste. Cuando una empresa atraviesa dificultades, es más probable que los empleados abandonen el barco en busca de más seguridad laboral y oportunidades profesionales. Además, los despidos anteriores suelen dejar a los empleados supervivientes con cargas de trabajo más pesadas, lo que puede aumentar sus probabilidades de marcharse.

Otra razón por la que la inseguridad laboral podría predecir la rotación está relacionada con nuestra medida del desgaste de los empleados, que incorpora los cambios de trabajo por todas las causas, incluidos los despidos y los ceses involuntarios. Cabría esperar que las menciones frecuentes a reorganizaciones y despidos predijeran la rotación involuntaria. Sin embargo, según la Oficina de Estadísticas Laborales de EE.UU., las separaciones involuntarias han supuesto menos de una cuarta parte de todas las salidas de empleados entre las grandes empresas durante la Gran Dimisión.11 Así que es probable que las malas perspectivas de carrera y la inseguridad laboral también contribuyeran significativamente a que los empleados se marcharan por voluntad propia.

Altos niveles de innovación. No es sorprendente que los trabajadores abandonen empresas con culturas tóxicas o despidos frecuentes. Pero sí es sorprendente que los empleados tengan más probabilidades de salir de empresas innovadoras. En la muestra de Culture 500, descubrimos que cuanto más positivamente hablaban los empleados de la innovación en su empresa, más probabilidades tenían de abandonar. Las tasas de abandono de las tres empresas más innovadoras de Culture 500 -Nvidia, Tesla y SpaceX- son tres desviaciones estándar superiores a las de sus respectivos sectores.

Mantenerse en la vanguardia de la innovación suele requerir que los empleados trabajen más horas, a un ritmo más rápido y soporten más estrés del que soportarían en una empresa de movimiento más lento. El trabajo puede ser emocionante y satisfactorio, pero también difícil de mantener a largo plazo. Cuando los empleados valoran positivamente la innovación de su empresa, es más probable que hablen negativamente del equilibrio entre vida laboral y personal y de una carga de trabajo manejable. Durante la Gran Dimisión, es posible que los empleados se replanteen el peaje personal que supone la innovación incesante.

Falta de reconocimiento del rendimiento. Es más probable que los empleados abandonen las empresas que no distinguen entre los de alto rendimiento y los rezagados cuando se trata de reconocimiento y recompensas. Las empresas que no reconocen y recompensan a los trabajadores de alto rendimiento tienen tasas de abandono más elevadas, y lo mismo ocurre con los Empleadores que toleran el bajo rendimiento. La cuestión no es una remuneración inferior a la del mercado, sino un reconocimiento – tanto informal como financiero – que no esté vinculado al esfuerzo y a los resultados. Los empleados de alto rendimiento son los más propensos a resentirse por la falta de reconocimiento de sus resultados, lo que significa que las empresas pueden estar perdiendo a algunos de sus trabajadores más productivos durante la Gran Dimisión.

Escasa respuesta a COVID-19. Los empleados que mencionaron COVID-19 con más frecuencia en sus evaluaciones o hablaron de la respuesta de su empresa a la pandemia en términos negativos eran más propensos a renunciar. El mismo patrón se mantiene cuando los empleados hablan de forma más general sobre las políticas de su empresa para proteger su salud y bienestar.

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Los poderosos factores de predicción del desgaste enumerados anteriormente no son fáciles de cambiar. Una perspectiva de futuro débil que estimule la reestructuración y los despidos puede ser difícil de revertir; es demasiado tarde para arreglar una respuesta deficiente a la pandemia; y una cultura corporativa tóxica no puede mejorarse de la noche a la mañana. La innovación implacable proporciona a empresas como Tesla o Nvidia una ventaja competitiva, por lo que deben encontrar formas de retener a los empleados sin sacrificar su ventaja innovadora.

El análisis identificó cuatro acciones que los directivos pueden emprender a corto plazo para reducir el desgaste. Esta vez, los temas predicen la capacidad de una empresa para retener a sus empleados en comparación con sus homólogas del sector. Ofrecer a los empleados oportunidades de carrera lateral, por ejemplo, es 2,5 veces más potente como predictor de la tasa de retención relativa de una empresa en comparación con la remuneración.

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Otras Conclusiones

Ofrezca oportunidades de traslados laterales. No todos los empleados quieren ascender en la escala corporativa o asumir más trabajo o responsabilidades. Muchos trabajadores simplemente quieren un cambio de ritmo o la oportunidad de probar algo nuevo. Cuando los empleados hablan positivamente de las oportunidades laterales -nuevos empleos que ofrecen nuevos retos sin un ascenso- es menos probable que renuncien. Las oportunidades de carrera laterales son 12 veces más predictivas de la retención de los empleados que los ascensos. Observamos el mismo patrón en las multinacionales: Cuanto más a menudo hablaban los empleados de la posibilidad de puestos internacionales, más probabilidades tenían de quedarse con su Empleador actual.

Patrocine eventos sociales corporativos. Los eventos sociales organizados por la empresa, incluidas las horas felices, las excursiones para fomentar el espíritu de equipo, las cenas de empresa y otras actividades fuera del lugar de trabajo son un elemento clave de una cultura corporativa saludable, por lo que no es de extrañar que también se asocien con tasas más altas de retención. Organizar eventos sociales divertidos es una forma barata de reforzar la cultura corporativa cuando los empleados vuelven a la oficina, y refuerza las conexiones personales de los empleados con los miembros de su equipo.

Ofrezca opciones de trabajo a distancia. Gran parte de la cobertura mediática de la Gran Dimisión se ha centrado en la importancia del trabajo a distancia para retener a los empleados. Como era de esperar, cuando los empleados hablaban de las opciones de trabajo a distancia en términos más positivos, era menos probable que renunciaran. Lo que quizá no se esperaba es el impacto relativamente modesto del trabajo a distancia en la retención: sólo un poco más potente que la compensación a la hora de predecir un menor abandono. Las opciones de trabajo a distancia pueden tener un efecto modesto en la rotación de empleados porque la mayoría de las empresas de un sector convergen en políticas similares. Si las empresas no pueden diferenciarse basándose en las opciones de trabajo a distancia, puede que tengan que buscar en otra parte -proporcionando oportunidades de trabajo lateral, por ejemplo, o haciendo que los horarios sean más predecibles- para retener a los empleados.

Haga que los horarios sean más predecibles para los empleados de primera línea. Cuando los empleados de primera línea describen sus horarios como predecibles, es menos probable que renuncien. Tener un horario predecible es seis veces más potente para predecir la retención de los empleados de primera línea que tener un horario flexible. (Un horario predecible no tiene poder predictivo para los empleados de cuello blanco).

Este hallazgo es coherente con un estudio realizado en 28 tiendas Gap, en el que los empleados de los locales asignados al azar recibieron sus horarios de trabajo con dos semanas de antelación, y sus encargados tenían prohibido cancelar sus turnos en el último momento. Los empleados de las tiendas de control estaban sujetos a las prácticas habituales de programación de horarios. Las tiendas con horarios predecibles aumentaron la retención entre sus asociados más experimentados. En comparación con los trabajadores de las tiendas de control, los empleados con horarios fijos tuvieron una mejora del 7% en su calidad del sueño. Los beneficios fueron especialmente pronunciados para los trabajadores con hijos, que declararon una reducción del estrés del 15%.

Gran parte de la cobertura mediática de la Gran Dimisión se centra en la elevada rotación entre los trabajadores del conocimiento quemados e insatisfechos con sus salarios estancados. Los hallazgos coinciden ampliamente con esta narrativa. Las industrias que emplean a un gran número de empleados profesionales y técnicos, como la consultoría de gestión y el software empresarial, han experimentado una elevada rotación. Encontramos pruebas indirectas de que el agotamiento puede contribuir a niveles más altos de desgaste entre las empresas que destacan en innovación. Sin embargo, cabe destacar que las medidas directas del agotamiento, la carga de trabajo y el equilibrio entre la vida laboral y personal no surgen como predictores clave de la rotación ajustada al sector.

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La narrativa simplista del agotamiento de los trabajadores de cuello blanco pasa por alto otras realidades críticas de la Gran Resignación. Nuestros hallazgos refuerzan las recientes estadísticas gubernamentales que muestran que las industrias intensivas en obreros, como el comercio minorista y la comida rápida, están experimentando niveles de desgaste sin precedentes.

La cultura corporativa es más importante que el agotamiento o la compensación a la hora de predecir qué empresas pierden empleados a un ritmo mayor que el conjunto de sus industrias. Una cultura corporativa tóxica es el mejor predictor individual de qué empresas sufrieron un elevado desgaste en los primeros seis meses de la Gran Dimisión. El fracaso a la hora de apreciar a los trabajadores de alto rendimiento, a través del reconocimiento formal e informal, es otro elemento de la cultura que predice el desgaste. Si no se reconoce el rendimiento, es probable que se expulse a los empleados más productivos de una empresa. Esto no quiere decir que la remuneración y el agotamiento no influyan en el desgaste: por supuesto que lo hacen. Lo importante es que otros aspectos de la cultura parecen importar aún más.

La investigación identificó cuatro pasos -ofrecer oportunidades de carrera lateral, trabajo a distancia, eventos sociales y horarios más predecibles- que pueden impulsar la retención a corto plazo. Sin embargo, los líderes que se tomen en serio ganar la guerra por el talento durante la Gran Dimisión y más allá, deben hacer más. Deben comprender y abordar los elementos de su cultura que están provocando que los empleados se desvinculen y se marchen. Y, por encima de todo, deben erradicar los problemas que contribuyen a una cultura tóxica.

[perspectivas]

Más del 40% de todos los empleados estaban pensando en dejar su trabajo a principios de 2021, y a medida que avanzaba el año, los trabajadores renunciaron en cifras sin precedentes. Entre abril y septiembre de 2021, más de 24 millones de empleados estadounidenses dejaron su trabajo, un récord histórico.

Son grandes resultados, pero me temo que todo va a tener que ver con el desarrollo económico. No todos se pueden permitir participar en la gran resignación, aunque sus trabajos sean tóxicos por todos los costados.

[Autor]

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