¿Cuáles son los principios clave de una cultura de equipo innovadora y de alto rendimiento?

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¿Cuáles son los principios más importantes para lograr una cultura de equipo innovadora y de alto rendimiento?. Aquí vamos a describir algunos. Los dos primeros se refieren a las características personales de los líderes y de los miembros del equipo. Los otros dos abordan la forma en que los líderes pueden fomentar la honestidad intelectual y equilibrarla con la seguridad psicológica.

Para saber más sobre las culturas de la innovación en relación a la deshonestidad, véase los comentarios y análisis sobre la «Deshonestidad en las Organizaciónes». Y puede interesar asimismo la investigación sobre la Deshonestidad Laboral.

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Un principio hace referencia a fomentar la inteligencia emocional. La inteligencia emocional es la argamasa que une la seguridad psicológica con la honestidad intelectual. Los líderes necesitan inteligencia emocional para crear un entorno en el que los miembros del equipo se sientan cómodos diciendo lo que piensan y se les valore por hacerlo. La inteligencia emocional incluye cuatro elementos principales: la autoconciencia (la conciencia de sus emociones), la autogestión (la regulación de sus emociones), la conciencia social (la empatía y la capacidad de ver los puntos de vista de los demás) y la gestión de las relaciones (la capacidad de encontrar puntos en común y establecer una buena relación).

Aunque los líderes deben ser hábiles en las cuatro, la conciencia social y la gestión de las relaciones son especialmente importantes para fomentar el debate sin destruir la seguridad psicológica. Los líderes que saben escuchar con empatía, ver las perspectivas de los demás y desactivar los conflictos encontrando objetivos comunes tienen más probabilidades de fomentar la honestidad intelectual preservando la seguridad. Pueden atraer la autorreflexión, mostrar humildad sobre lo mucho (o lo poco) que saben, utilizar el humor para aliviar situaciones tensas y decir a la gente que se les valora.

Desarrollar la inteligencia emocional entre los líderes de los equipos era tan importante para Dominic Orr, antiguo director general de Aruba Networks, que a menudo contrataba psicólogos para ayudar a los miembros de su equipo ejecutivo a comprender sus puntos fuertes y débiles y a desarrollar la confianza necesaria para ser sinceros entre ellos. Su objetivo era conseguir que los líderes se sintieran cómodos consigo mismos, cómodos con sus compañeros y lo suficientemente seguros de sus propias opiniones como para estar dispuestos a ser sinceros. Esa es la única manera, según Orr, de que un equipo pueda llegar a la mejor decisión.

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Otro principio hace referencia a contratar y desarrollar empleados proactivos. Del mismo modo que es improbable que los equipos construyan seguridad psicológica a menos que sus miembros tengan inteligencia emocional, es improbable que construyan honestidad intelectual a menos que sus miembros sean proactivos: es decir, que muestren iniciativa, pasen a la acción y perseveren para lograr un cambio significativo. Las investigaciones demuestran que la iniciativa personal es el rasgo individual más importante para predecir si alguien ofrecerá sus ideas o planteará preguntas. Es más del doble de importante que la seguridad psicológica.

Cuando Charles Gorintin fundó la empresa francesa Alan en 2016 con el objetivo de crear ofertas digitales innovadoras para los seguros médicos y la atención sanitaria, llenó las filas ejecutivas de la empresa con personas proactivas y dispuestas a cuestionar las ideas de los demás. Crearon una cultura en la que se anima a los líderes a tomar decisiones rápidamente con la mejor información disponible -incluso con solo el 70% de lo que necesitan- y a cambiar de rumbo rápidamente cuando surge nueva información. Como explicó ese empresario, «a menudo es mejor tomar la decisión equivocada, actuar y aprender a solucionarla que esperar a tomar una decisión en primer lugar.»

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Un principio no tan obvio como se piensa es el de legitimar y fomentar la honestidad Una de las principales barreras a la honestidad es que supone un riesgo personal. De hecho, algunas investigaciones demuestran que cuando los empleados plantean problemas o preocupaciones sobre las prácticas o los procesos de la organización, obtienen peores evaluaciones de su rendimiento. Puede que los miembros del equipo necesiten estar convencidos de que no serán castigados por ser francos.

Las organizaciones pueden abordar este reto mediante principios o procesos de gestión que legitimen y fomenten la honestidad. Wilke, el ejecutivo de Amazon que desafió la idea inicial de construir el Kindle, tuvo la ventaja de trabajar en un entorno que fomentaba el conflicto de tareas. Las investigaciones también sugieren que el conflicto de tareas dentro de los equipos conduce a estrategias más emprendedoras, más innovación y un mayor rendimiento

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También es importante el principio de subordinar los egos a objetivos unificadores. Las personas están más dispuestas a hablar cuando persiguen objetivos que les importan. Cuando se trata de garantizar la honestidad intelectual, los sentimientos de compromiso y responsabilidad de los empleados con la misión del equipo o de la organización son también más importantes que la seguridad psicológica. «Descubro que la franqueza surge cuando la gente está comprometida con la misión y se siente dependiente de sus compañeros de equipo para conseguir que la misión se cumpla», afirma Sterling Anderson, antiguo ejecutivo de Tesla y fundador de Aurora Innovation, una startup de 3.000 millones de dólares que vende tecnología para vehículos autoconducidos. Les dice a los miembros del equipo que «pongan su ego en esta caja junto a la puerta» y les recuerda que si no están de acuerdo con una idea, tienen que ofrecer pruebas de por qué es errónea y transmitir a sus compañeros que siguen confiando en ellos. La capacidad de empaquetar el desacuerdo con respeto es clave para preservar la seguridad psicológica al tiempo que se garantiza la honestidad intelectual.

Los líderes tienden a ser demasiado optimistas al pensar que si han creado una cultura psicológicamente segura, entonces la honestidad intelectual -y por tanto el aprendizaje y la innovación- prosperarán. Sin embargo, la seguridad psicológica y la honestidad intelectual a veces pueden ser contrarias. El reto para la mayoría de los líderes es promover un debate sincero que se centre en los problemas que el equipo necesita resolver y desactivar los conflictos interpersonales.

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