Cuáles son las habilidades clave que los líderes necesitan en la era digital?

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Cuáles son las habilidades y rasgos más importantes que los líderes necesitan en la era digital?

Los líderes que se proponen remodelar sus empresas para competir en un mundo digital en rápida evolución suelen llegar a una conclusión desalentadora: Para transformar sus organizaciones, primero deben transformarse a sí mismos.

Sin embargo, las cualidades que necesitan desarrollar no son las que cabría esperar. Podría pensar que una organización en transformación necesita una mano firme, alguien con visión de futuro y experiencia que trace una ruta sensata por la que transitar con cautela y competencia. Y, por supuesto, las empresas necesitan líderes que también tengan conocimientos digitales, ¿verdad?

Transformar una organización empieza por transformar a sus líderes. Los datos obtenidos en las investigaciones revelan las habilidades y rasgos más importantes que los líderes necesitan ahora. Alguien quiere aportar alguna otra investigación?

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Curiosidad, no codificación, para los líderes en la era digital

En una investigación con casi 2.000 participantes, menos de la mitad piensan que ellos u otros altos ejecutivos de sus organizaciones tienen la mentalidad y las capacidades adecuadas para liderar en la era digital. Los que están más cerca de los entresijos de las funciones digitales -los directores de tecnología, los directores de información y los directores digitales- se sienten más seguros de sus propias capacidades, pero menos de las de sus colegas de otras áreas funcionales.

A la vista de la velocidad a la que siguen apareciendo las nuevas tecnologías, la transformación digital no es un proceso de un solo paso, como tampoco lo es la transformación de liderazgo que se exige a los líderes.

La mayoría valoraba, más que nada, la capacidad de adaptación. Pero hay más, y quizás se pueda extraer algunos principios.

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Confiar y dejarse llevar

En el mundo actual, la visión y la estrategia siguen siendo esenciales, pero la capacidad de orquestar la acción colectiva -la creación en lugar de la dirección de arriba abajo- nunca ha sido tan importante. Para ello, liderar en la era digital es un ejercicio de confianza, según los ejecutivos.

Se trata de invitar a los empleados a compartir la toma de decisiones y de crear una cultura que haga que la gente se sienta lo suficientemente segura como para asumir riesgos y actuar en nombre de los intereses de la organización. También se trata de ganarse la confianza de partes interesadas cada vez más diversas fuera de la organización y de ofrecerla, y de colaborar con ellas de formas nuevas e inexploradas. Confiar en los directivos:

1. Distribuir la autoridad. Es importante sacudirse el modelo de mando-control, que depende de la jerarquía y las normas. Los dirigentes deben aprender a ejercer su influencia sin depender de la autoridad formal. Fijan la brújula de la organización -comunican el propósito y los valores- y facultan a los demás para ejecutarlos.

2. Apóyese en los demás. No se trata de delegar en lugartenientes de confianza con antecedentes similares y las mismas experiencias vitales y profesionales. Significa aprender a colaborar con una mano de obra cada vez más diversa a través de funciones, niveles, geografías e incluso límites organizativos.

3. Curar el talento. Ampliar su red tradicional de talentos requiere líderes capaces de identificar y evaluar las capacidades, la mentalidad y los valores de los individuos que la empresa necesita para cumplir su propósito. Esto podría implicar nutrir a los nativos digitales (por definición, aquellos más jóvenes que la mayoría de los líderes senior) para ayudarles a alcanzar posiciones de autoridad significativa (e incluso convertirse en miembros del consejo). Elevar el talento prometedor ayudará a la empresa a adoptar las nuevas y diversas perspectivas necesarias para ir más allá del negocio principal de la empresa e imaginar plataformas de crecimiento.

4. Establezca asociaciones. Ninguna organización puede hacerlo sola. La pandemia de COVID-19 recuerda a los líderes cómo el éxito de la organización depende de la resistencia de sus ecosistemas: un sector público capaz de proporcionar la infraestructura básica y un sector privado capaz de proporcionar recursos y capacidades críticas (por ejemplo, una cadena de suministro fiable). Los líderes están descubriendo que deben invertir proactivamente en el ecosistema y crear asociaciones (convertir a los proveedores en socios; unirse a los competidores para resolver problemas que el gobierno no puede) para crear las condiciones para un éxito sostenible.

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Sea valiente

Los líderes tienen que aprender a experimentar, iterar y pivotar ellos mismos si quieren que sus organizaciones puedan prosperar. Para sentirse cómodos con los inevitables pasos en falso y las hipótesis no confirmadas de la experimentación, los líderes necesitan una nueva actitud hacia el riesgo. Rechazar las oportunidades sólo para evitar el fracaso es quizá la postura más arriesgada de todas en la economía digital. En un mundo en rápida evolución con más riesgos que nunca -ciberseguridad, riesgos para la reputación, pandemias, crisis sociales- los ejecutivos necesitan valor para hacer grandes apuestas.

Los ejecutivos con los que hablamos reconocieron que la mayoría de las veces no se sienten psicológicamente seguros, dada la presión a la que se enfrentan por parte de sus consejos de administración y de los inversores. Sin embargo, si quieren que sus empleados aprendan a vivir con el perfil de riesgo necesario para las ideas rompedoras (en contraposición a las opciones incrementales) deben modelar lo que significa actuar con valentía y convicción: identificando todos los riesgos que puedan y trabajando con sus colegas para mitigarlos, al tiempo que tienen la fortaleza para tomar decisiones difíciles y seguir adelante.

Como señalaron los participantes en la mesa redonda, no se dispone de «chalecos salvavidas estándar»; las mejores prácticas siguen siendo objeto de debate para muchos aspectos del uso de activos y datos digitales. Liderar a través de la incertidumbre no sólo requiere buen juicio, sino también la resistencia emocional para sacudirse la duda y el miedo.

Mientras que los nativos digitales y los ejecutivos digital-first han experimentado los beneficios de «fracasar rápido y a menudo», los líderes de empresas menos digitales pueden tener dificultades para hacerlo. Su confianza exterior puede enmascarar el miedo y la ansiedad, pero deben estar dispuestos a admitir los conceptos erróneos y las malas interpretaciones, y reconocer desde el principio lo que no saben o lo que no funciona. Los ejecutivos deben estar preparados para asumir la responsabilidad de los errores y compartir el mérito de los triunfos. Un ejecutivo al que entrevistamos dijo «Los líderes deben pasar de intentar tener todas las respuestas a sentirse cómodos sintiéndose incómodos».

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Viva los valores con convicción

Muchos empleados se resistirán a cambiar sus mentalidades, comportamientos y habilidades a menos que aprecien el valor de hacerlo; los líderes deben tener claro no sólo lo que hacen, sino por qué lo hacen. Es un equilibrio complicado, dijeron los participantes: por un lado, los líderes necesitan agilidad y valentía para adaptarse a las circunstancias cambiantes, pero también necesitan determinación y disciplina para hacer avanzar a una empresa hacia la madurez digital. Necesitan tener la cabeza bien puesta en el propósito compartido de la organización, su compromiso de cumplir lo que son (valores corporativos) y a quién sirven (clientes y partes interesadas clave).

Por mucho que los líderes deban estar abiertos a las nuevas ideas y a las circunstancias cambiantes, aquellos que carezcan de un sentido de propósito tendrán dificultades, afirmaron los participantes. Después de todo, desviar recursos de los negocios principales para financiar proyectos más especulativos que impulsen el crecimiento está plagado de incertidumbre y riesgo. Presentar un argumento convincente para la transformación digital -que respalde una visión creada conjuntamente con las partes interesadas- ayuda a mantener a las personas comprometidas a realizar el duro trabajo que exige el éxito.

El propósito corporativo y los valores de la organización se convierten en la brújula para navegar por los numerosos y complejos dilemas éticos que surgen con la tecnología y los datos. Los líderes éticos dicen «no» a las acciones que anteponen los beneficios a la integridad corporativa y dicen «sí» a las normas y salvaguardas aunque pongan en riesgo los beneficios. Siempre deben preguntarse: «Sólo porque podamos hacerlo, ¿deberíamos? ¿Es simplemente lo correcto, aunque nos cueste a corto plazo?».

Los empleados y los clientes, especialmente los de las generaciones más jóvenes, esperan que los líderes adopten una postura en cuestiones controvertidas de carácter medioambiental, social y de gobernanza (ASG). Dar voz a los valores requiere valentía, inteligencia emocional e inteligencia contextual. Los líderes deben compartir cómo el propósito y los valores corporativos dieron forma a sus decisiones, y los principios y guardarraíles en los que se basaron a la hora de sopesar las compensaciones.

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